20. Juli 2026

Kennzahlen für Fahrradwerkstätten: AW, Produktivität und Auslastung

Eine Fahrradwerkstatt kann vom ersten bis zum letzten Termin vollständig ausgelastet sein und in der betriebswirtschaftlichen Auswertung trotzdem unproduktiv erscheinen.

Der Grund liegt häufig nicht in einer zu geringen Leistung der Mechaniker. Viel öfter werden Arbeiten nicht vollständig dokumentiert oder den falschen Bereichen zugeordnet. Das betrifft insbesondere Neuradmontagen, Herstellerreklamationen, Kulanzleistungen und kleine Arbeiten, die schnell zwischendurch erledigt werden.

Die Arbeitszeit wurde tatsächlich eingesetzt. Der Arbeitsplatz war belegt. Die Kosten sind entstanden. In der Warenwirtschaft und in der Monatsauswertung taucht diese Leistung jedoch nicht oder nur teilweise auf.

Dadurch werden Produktivität, Auslastung, Arbeitsumsatz und die Leistung einzelner Mechaniker erheblich verfälscht.

Die wichtigste Grundregel einer belastbaren Werkstattsteuerung lautet:

Nicht jede erbrachte Leistung kann dem Kunden vollständig berechnet werden. Aber jede erbrachte Leistung muss dokumentiert und einer Ursache zugeordnet werden.

Erst auf dieser Grundlage lassen sich Prozesse, Kapazitäten und Mitarbeiterleistungen fair beurteilen.

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Arbeitswerte als Grundlage der Werkstattsteuerung

Arbeitswerte, kurz AW, bilden in vielen Fahrradwerkstätten die Grundlage für Planung, Leistungserfassung und Abrechnung. Einer bestimmten Tätigkeit wird dabei eine definierte Sollzeit und ein entsprechender Geldwert zugeordnet. So lassen sich Werkstattaufträge planen, Mechanikern zuteilen und nach Abschluss korrekt abrechnen.

Die genaue Umrechnung eines AW kann sich von Betrieb zu Betrieb unterscheiden. Entscheidend ist nicht, ob beispielsweise sechs, zehn oder zwölf AW einer Stunde entsprechen. Entscheidend ist, dass die verwendete Systematik eindeutig definiert und konsequent angewendet wird.

Eine Werkstatt sollte mindestens zwischen folgenden Arbeitswerten unterscheiden:

• geplante AW
• tatsächlich geleistete AW
• berechnete Kunden-AW
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• interne produktive AW
• nicht fakturierte AW

Wer ausschließlich die berechneten Kunden-AW betrachtet, übersieht einen Teil der tatsächlich erbrachten Werkstattleistung.

Geleistete und berechnete AW sind nicht dasselbe

Ein Mechaniker kann beispielsweise an einem Arbeitstag fünf Stunden Kundenaufträge bearbeiten, eine Stunde Neuräder montieren, 45 Minuten an einer Herstellerreklamation arbeiten und weitere 30 Minuten für eine Kulanzleistung benötigen.

Werden in der Auswertung ausschließlich die fünf Stunden Kundenarbeit berücksichtigt, erscheint der Mechaniker deutlich weniger produktiv, als er tatsächlich war.

Die übrigen Tätigkeiten dürfen deshalb nicht aus der Auswertung verschwinden. Sie müssen als eigene Leistungsarten oder als notwendige indirekte Zeiten dokumentiert werden.

Berechnete AW und daraus resultierender Arbeitsumsatz

Eine der wichtigsten Kennzahlen ist die Menge der berechneten AW. Sie zeigt, wie viel Werkstattleistung tatsächlich verkauft und fakturiert wurde.

Berechnete AW × Verrechnungssatz je AW = Arbeitsumsatz

Rechnet ein Betrieb direkt mit Stunden, gilt entsprechend:

Berechnete Stunden × Stundenverrechnungssatz = Arbeitsumsatz

Für das folgende Beispiel entsprechen zehn AW einer Arbeitsstunde. Bei einem Stundenverrechnungssatz von 85 € besitzt ein AW einen Wert von 8,50 €.

100 AW × 8,50 € = 850 € Arbeitsumsatz

Da 100 AW in diesem Beispiel zehn Arbeitsstunden entsprechen, führt auch die Stundenberechnung zum gleichen Ergebnis:

10 Stunden × 85 € = 850 € Arbeitsumsatz

Der Arbeitsumsatz allein zeigt jedoch noch nicht, wie viel Leistung tatsächlich erbracht wurde. Dafür muss zusätzlich ausgewertet werden, welche AW auf Neuradmontagen, Reklamationen, Kulanzleistungen oder andere interne Arbeiten entfallen.

AW und Arbeitsumsatz pro Mechaniker auswerten

Die AW-Menge sollte sowohl für die gesamte Werkstatt als auch für jeden einzelnen Mechaniker ausgewertet werden können. Dadurch wird sichtbar, welche Leistungen tatsächlich erbracht wurden und auf welche Auftragsarten sie entfallen.

Eine sinnvolle Auswertung sollte mindestens folgende Werte enthalten:

• berechnete Kunden-AW
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• interne produktive AW
• AW-Gesamtleistung
• daraus resultierender Arbeitswert
• Netto-Anwesenheitsstunden
• aktive Bearbeitungszeit
• dokumentierte Unterbrechungszeit

Der Arbeitsumsatz eines Mechanikers ergibt sich aus den ihm zugeordneten und entsprechend bewerteten AW.

Zugeordnete AW × Verrechnungssatz je AW = zugeordneter Arbeitswert

Diese Auswertung darf jedoch nicht als einfaches Mitarbeiterranking verwendet werden. Ein Mechaniker mit weniger berechneten Kunden-AW kann trotzdem dieselbe oder sogar eine höhere Gesamtleistung erbracht haben, wenn er zusätzlich Neuradmontagen, Reklamationen oder Kulanzarbeiten übernommen hat.

Warum Kunden-AW allein kein vollständiges Bild ergeben

Mechaniker A berechnet in einem Monat 1.050 Kunden-AW und übernimmt zusätzlich 100 AW für Neuradmontagen sowie 50 Reklamations-AW. Seine dokumentierte Gesamtleistung beträgt damit 1.200 AW.

Mechaniker B berechnet 1.150 Kunden-AW und übernimmt zusätzlich 20 Kulanz-AW. Seine dokumentierte Gesamtleistung beträgt 1.170 AW.

Würde ausschließlich der Kundenumsatz betrachtet, erschiene Mechaniker B leistungsstärker. Die vollständige AW-Erfassung zeigt jedoch, dass Mechaniker A insgesamt mehr dokumentierte Werkstattleistung erbracht hat.

Kunden-AW + Neuradmontage-AW + Reklamations-AW + Kulanz-AW + interne produktive AW = dokumentierte AW-Gesamtleistung

Unterschiede zwischen Mechanikern können außerdem durch den Auftragsmix, komplexe Diagnosearbeiten, fehlende Ersatzteile, Kundenrückfragen oder zusätzliche organisatorische Aufgaben entstehen. Deshalb muss zuerst die Ursache einer Abweichung untersucht werden, bevor daraus eine Leistungsbewertung entsteht.

Neuradmontagen müssen vollständig berücksichtigt werden

Viele Fahrradbetriebe besitzen keine separate Abteilung für die Neuradmontage. Die Montage verkaufter Fahrräder wird dann von denselben Mechanikern übernommen, die auch Reparaturen, Inspektionen und Reklamationen bearbeiten.

Werden die dabei geleisteten AW nicht erfasst, erscheint die Produktivität der Werkstatt zu niedrig. Gleichzeitig bleibt unsichtbar, wie viel Werkstattkapazität tatsächlich durch das Neuradgeschäft gebunden wird.

Neuradmontagen sollten deshalb als eigene Auftragsart oder Kostenstelle in der Warenwirtschaft geführt werden.

Mindestens folgende Werte sollten dokumentiert werden:

• Anzahl der montierten Neuräder
• vorgesehene AW je Montage
• tatsächlich dokumentierte Montage-AW
• aktive Montagezeit
• zugeordneter Mechaniker
• notwendige Nacharbeiten
• Qualitätsmängel bei der Anlieferung
• Reklamationen nach der Auslieferung

Die dokumentierten Montage-AW müssen in die Gesamtleistung des Mechanikers einfließen. Wirtschaftlich sollten sie jedoch dem Neuradgeschäft oder einer eigenen internen Kostenstelle zugeordnet werden.

Neuradmontage-AW ÷ AW je Arbeitsstunde = eingesetzte Werkstattstunden für die Neuradmontage

Bei zehn AW je Arbeitsstunde entsprechen 310 dokumentierte Neuradmontage-AW insgesamt 31 eingesetzten Werkstattstunden.

310 AW ÷ 10 AW je Stunde = 31 Werkstattstunden

Bei einem Stundenverrechnungssatz von 85 Euro besitzt diese intern eingesetzte Werkstattkapazität einen Arbeitswert von 2.635 Euro.

31 Stunden × 85 Euro = 2.635 Euro interner Arbeitswert

Ohne diese Zuordnung trägt die Werkstatt die Montagekosten, während der wirtschaftliche Nutzen des Fahrradverkaufs einem anderen Bereich zugerechnet wird. Gleichzeitig wird die Produktivität der beteiligten Mechaniker zu niedrig ausgewiesen.

Teileumsatzquote im Werkstattauftrag richtig bewerten

Neben dem Arbeitsumsatz ist der Teileumsatz ein wichtiger Bestandteil des Werkstattauftrags. Er zeigt, welcher Anteil des Gesamtumsatzes durch Ersatzteile, Verschleißteile und verwendetes Material entsteht.

Bike Workshop Performance verwendet für viele klassische Reparatur- und Inspektionsaufträge einen Teileumsatzanteil von ungefähr 40 bis 60 Prozent als betrieblichen Prüfkorridor.

Dieser Wert ist kein allgemeingültiger Branchenstandard. Er dient dazu, auffällige Abweichungen zu erkennen und die betroffenen Aufträge gezielt zu überprüfen.

Teileumsatz ÷ Gesamtumsatz des Werkstattauftrags × 100 = Teileumsatzquote

Beispiel für die Berechnung

Ein Werkstattauftrag besteht aus 120 Euro Arbeitsumsatz und 100 Euro Teileumsatz. Der Gesamtumsatz des Auftrags beträgt damit 220 Euro.

100 Euro Teileumsatz ÷ 220 Euro Gesamtumsatz × 100 = 45,45 Prozent Teileumsatzquote

Die Teileumsatzquote dieses Auftrags beträgt rund 45 Prozent und liegt damit innerhalb des betrieblichen Prüfkorridors von Bike Workshop Performance.

Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass der Auftrag vollständig oder richtig kalkuliert wurde. Die Kennzahl ist zunächst ein Kontrollwert und muss immer im Zusammenhang mit der Auftragsart betrachtet werden.

Was kann eine niedrige Teileumsatzquote bedeuten?

Eine niedrige Teileumsatzquote ist nicht automatisch negativ. Diagnosearbeiten, Softwareprobleme oder besonders arbeitsintensive Reparaturen können einen hohen Arbeitsanteil und einen geringen Teileanteil verursachen.

Trotzdem sollte geprüft werden, ob Leistungen oder Teile vergessen wurden.

Mögliche Ursachen sind:

• Verschleißteile wurden bei der Auftragsannahme nicht erkannt.
• notwendige Zusatzarbeiten wurden nicht angeboten.
• verbaute Teile wurden dem Auftrag nicht zugeordnet.
• Kleinmaterial wurde nicht berechnet.
• Lagerentnahmen wurden nicht gebucht.
• der Kunde hat empfohlene Arbeiten abgelehnt.
• der Auftrag besteht überwiegend aus Diagnose- oder Einstellarbeiten.
• einzelne Arbeitsleistungen wurden zu hoch oder Teile zu niedrig kalkuliert.

Besonders problematisch ist es, wenn ein Teil zwar tatsächlich verbaut, aber nicht in der Warenwirtschaft dem Auftrag zugeordnet wurde. Dadurch wird nicht nur der Umsatz verfälscht. Auch Lagerbestand und Warenbestand stimmen anschließend nicht mehr mit der Realität überein.

Was kann eine hohe Teileumsatzquote bedeuten?

Auch eine ungewöhnlich hohe Teileumsatzquote sollte untersucht werden. Sie kann bei hochwertigen Ersatzteilen oder besonders materialintensiven Reparaturen vollkommen plausibel sein.

Sie kann aber auch darauf hinweisen, dass der Arbeitsanteil des Auftrags zu niedrig angesetzt wurde.

Mögliche Ursachen sind:

• Austausch hochwertiger Komponenten
• besonders teileintensive Reparaturen
• nicht vollständig berechnete AW
• Montageleistungen wurden im Teilepreis versteckt
• Arbeitszeiten sind in der Warenwirtschaft zu niedrig hinterlegt
• Kleinmaterial und Zusatzteile wurden vollständig erfasst, die Arbeitsleistung jedoch nicht
• der Auftrag enthält Teile, die nicht direkt zur eigentlichen Reparatur gehören

Das Ziel besteht nicht darin, jeden Werkstattauftrag künstlich auf eine Teileumsatzquote zwischen 40 und 60 Prozent zu bringen.

Die Kennzahl soll Abweichungen sichtbar machen und Fragen auslösen:

• Wurden alle verbauten Teile erfasst?
• Wurden alle erbrachten AW berechnet?
• Passt die Kalkulation zur Auftragsart?
• Wurde Material aus dem Lager entnommen, ohne es zu buchen?
• Wurden notwendige Zusatzarbeiten bei der Annahme erkannt?

Auftragsarten getrennt auswerten

Eine durchschnittliche Teileumsatzquote über alle Werkstattaufträge kann wichtige Unterschiede verdecken. Deshalb sollten vergleichbare Auftragsarten möglichst getrennt ausgewertet werden.

Sinnvolle Gruppen können sein:

• Inspektionen
• klassische Verschleißreparaturen
• E-Bike-Diagnosen
• Unfallreparaturen
• Garantie- und Reklamationsfälle
• reine Montagearbeiten
• kleine Einstell- und Servicearbeiten

Eine reine Diagnoseleistung besitzt naturgemäß einen anderen Teileanteil als der Austausch eines kompletten Antriebs. Erst durch die getrennte Betrachtung wird erkennbar, ob eine Abweichung plausibel ist oder auf einen Fehler in Auftragsannahme, Teilebuchung oder Abrechnung hinweist.

Die Teileumsatzquote ist deshalb keine starre Zielvorgabe, sondern eine Kontrollkennzahl. Sie hilft dabei, nicht berechnete Teile, fehlende Zusatzarbeiten und eine möglicherweise unvollständige AW-Erfassung sichtbar zu machen.

Herstellerreklamationen vollständig erfassen

Herstellerreklamationen verursachen reale Werkstattkosten. Ein Mechaniker benötigt Zeit für Diagnose, Ausbau, Dokumentation, Rückfragen und gegebenenfalls den Einbau eines Ersatzteils. Gleichzeitig wird ein Arbeitsplatz belegt und andere Aufträge können währenddessen nicht bearbeitet werden.

Trotzdem werden Reklamationsarbeiten in vielen Betrieben nicht vollständig als Werkstattleistung erfasst. Teilweise wird nur der Betrag eingetragen, den der Hersteller später erstattet.

Dadurch wird die tatsächlich erbrachte Leistung der Werkstatt zu niedrig ausgewiesen.

Jede Herstellerreklamation sollte deshalb als vollständiger Werkstattauftrag angelegt werden.

Mindestens folgende Angaben sollten dokumentiert werden:

• Kunde und Fahrrad
• Hersteller oder Lieferant
• Fehlerbeschreibung
• durchgeführte Diagnose
• ausgeführte Arbeiten
• verwendete Teile
• tatsächlich benötigte AW
• zuständiger Mechaniker
• regulärer Verrechnungssatz
• Herstellererstattung
• nicht gedeckter Aufwand
• Bearbeitungsstatus der Reklamation

Den regulären Berechnungssatz im Auftrag hinterlegen

Auch wenn der Hersteller nur einen reduzierten Betrag erstattet, sollte im Werkstattauftrag zunächst der normale betriebliche Wert der erbrachten Arbeit hinterlegt werden.

Nur so wird sichtbar, welchen Wert die Werkstatt tatsächlich geleistet hat und welchen Anteil der Hersteller übernimmt.

Reklamations-AW × regulärer AW-Verrechnungssatz = tatsächlicher Wert der Reklamationsleistung

Für eine Herstellerreklamation werden zwölf AW benötigt. Bei einem Verrechnungssatz von 8,50 Euro je AW besitzt die erbrachte Arbeit einen regulären Wert von 102 Euro.

12 AW × 8,50 Euro = 102 Euro regulärer Arbeitswert

Der Hersteller erstattet für diesen Fall jedoch nur 70 Euro.

102 Euro regulärer Arbeitswert – 70 Euro Herstellererstattung = 32 Euro nicht gedeckter Aufwand

Die Werkstatt hat die vollständige Leistung im Wert von 102 Euro erbracht. Vom Hersteller werden jedoch nur 70 Euro übernommen. Die verbleibenden 32 Euro trägt der Händler selbst.

Würde im Auftrag ausschließlich die Erstattung von 70 Euro erfasst, blieben die zusätzlich geleisteten 32 Euro in der Auswertung unsichtbar.

Reklamationsaufwand getrennt auswerten

Für eine belastbare Auswertung sollten mindestens zwei Werte getrennt betrachtet werden.

Regulärer Wert der erbrachten Reklamationsleistung

Tatsächlich erhaltene Herstellererstattung

Aus beiden Werten ergibt sich der nicht gedeckte Reklamationsaufwand.

Regulärer Reklamationswert – Herstellererstattung = nicht gedeckter Aufwand

Zusätzlich sollte geprüft werden, welche Hersteller, Produktgruppen oder Bauteile besonders häufig Reklamationen verursachen.

Eine monatliche Reklamationsauswertung kann zeigen:

• Anzahl der Reklamationsfälle
• gesamte Reklamations-AW
• regulärer Arbeitswert
• erhaltene Erstattungen
• nicht gedeckter Aufwand
• verwendete Ersatzteile
• durchschnittliche Bearbeitungszeit
• häufig betroffene Hersteller
• häufig betroffene Bauteile
• offene Herstellerfreigaben
• abgelehnte Reklamationen

Herstellerreklamationen dürfen nicht als scheinbar kostenlose Nebenarbeit behandelt werden. Sie beanspruchen Werkstattkapazität und müssen deshalb vollständig dokumentiert und wirtschaftlich bewertet werden.

Kulanzleistungen sind keine unsichtbare Nebenarbeit

Kulanzleistungen werden häufig schnell und unbürokratisch erledigt. Ein Kunde kommt mit einem kleineren Problem in die Werkstatt, ein Mechaniker behebt die Ursache und der Kunde muss nichts bezahlen.

Aus Sicht der Kundenbindung kann eine solche Entscheidung sinnvoll sein. Betriebswirtschaftlich bleibt es dennoch eine erbrachte Werkstattleistung.

Der Kunde bezahlt die Kulanzleistung möglicherweise nicht. Die Werkstatt erbringt sie trotzdem.

Auch Kulanzleistungen müssen deshalb als Auftrag in der Warenwirtschaft dokumentiert werden. Andernfalls verschwinden die eingesetzten AW, Teile und Kapazitäten vollständig aus der Auswertung.

Welche Angaben gehören in einen Kulanzauftrag?

• Kunde und Fahrrad
• Grund der Kulanz
• ausgeführte Arbeit
• benötigte AW
• verwendete Teile
• regulärer Arbeitswert
• Materialwert
• zuständiger Mechaniker
• verantwortliche Freigabe
• Ursache des Problems
• betroffener betrieblicher Bereich

Die Dokumentation ist auch deshalb wichtig, weil sich wiederkehrende Kulanzfälle auf diese Weise erkennen lassen.

Treten beispielsweise regelmäßig Kulanzarbeiten nach bestimmten Neuradmontagen, Inspektionen oder Übergaben auf, kann dies auf ein Qualitäts- oder Prozessproblem hinweisen.

Kulanzkosten berechnen

Kulanz-AW × AW-Verrechnungssatz = regulärer Arbeitswert der Kulanzleistung

Für eine Kulanzarbeit werden fünf AW eingesetzt.

5 AW × 8,50 Euro = 42,50 Euro Arbeitswert

Zusätzlich wird ein Ersatzteil im Wert von 18 Euro verwendet.

42,50 Euro Arbeitswert + 18 Euro Teilewert = 60,50 Euro Kulanzkosten

Der Kunde bezahlt in diesem Beispiel nichts. Die Werkstatt trägt jedoch einen dokumentierten Aufwand von 60,50 Euro.

Ohne Kulanzauftrag würde dieser Aufwand weder bei der Mechanikerleistung noch bei den tatsächlichen Betriebskosten erscheinen.

Kulanz bewusst steuern

Kulanz sollte keine unkontrollierte Gewohnheit sein. Sie sollte eine bewusste Entscheidung mit dokumentiertem Grund und klarer Freigabe darstellen.

Eine regelmäßige Auswertung sollte zeigen:

• Anzahl der Kulanzfälle
• gesamte Kulanz-AW
• gesamter Teilewert
• Kulanzkosten pro Monat
• häufigste Kulanzgründe
• besonders häufig betroffene Produkte
• Kulanzfälle je Mechaniker oder Bereich
• wiederkehrende Fehler nach Reparaturen oder Übergaben

Kulanz kann Kundenbindung stärken. Ohne vollständige Dokumentation bleibt jedoch unsichtbar, wie viel Arbeitszeit und Material der Betrieb dafür einsetzt. Erst die Erfassung ermöglicht eine bewusste Entscheidung darüber, welche Kulanz sinnvoll ist und wo betriebliche Ursachen beseitigt werden müssen.

Kleine Zwischenaufträge verursachen große Abweichungen

Zu den häufigsten nicht dokumentierten Leistungen einer Fahrradwerkstatt gehören kleine Arbeiten, die spontan und vermeintlich „mal eben“ erledigt werden.

Der einzelne Vorgang dauert möglicherweise nur wenige Minuten. In der Summe können diese Arbeiten jedoch erhebliche Werkstattkapazität beanspruchen und die Auswertung von Produktivität und Arbeitsumsatz deutlich verfälschen.

Typische Beispiele sind:

• Sattel einstellen
• Lenker ausrichten
• Schrauben nachziehen
• Bremse nachjustieren
• Schaltung kurz einstellen
• Reifen aufpumpen
• Zubehör montieren
• Fehlermeldung auslesen
• Softwarestand prüfen
• kurze Diagnose durchführen
• kleine Nacharbeiten nach einer Übergabe
• spontane Rückfragen direkt am Fahrrad

„Das Schreiben des Auftrags dauert länger als die Arbeit“

Ein häufiges Argument gegen die Erfassung lautet:

Das Anlegen des Auftrags dauert länger als die eigentliche Arbeit.

Dieser Gedanke ist nachvollziehbar, aber betriebswirtschaftlich nicht richtig.

Das Problem ist nicht die einzelne fünfminütige Arbeit. Das Problem ist die Menge dieser Tätigkeiten über einen ganzen Tag, eine Woche oder einen Monat.

Wird eine Leistung nicht dokumentiert, bleibt außerdem nicht nur ein möglicher Umsatz unsichtbar. Auch die dafür eingesetzte Mechanikerzeit fehlt anschließend in der Produktivitäts- und Kapazitätsauswertung.

Modellrechnung für nicht dokumentierte Kleinaufträge

Angenommen, eine Werkstatt erledigt täglich zehn kleine Arbeiten, ohne dafür einen Auftrag anzulegen. Jede dieser Tätigkeiten beansprucht durchschnittlich fünf Minuten.

10 Kleinaufträge × 5 Minuten = 50 Minuten pro Arbeitstag

Bei 22 Arbeitstagen entsteht daraus folgende nicht dokumentierte Arbeitszeit:

50 Minuten × 22 Arbeitstage = 1.100 Minuten pro Monat

1.100 Minuten ÷ 60 = 18 Stunden und 20 Minuten

Bei einem Stundenverrechnungssatz von 85 Euro besitzt diese Arbeitszeit einen regulären Wert von rund 1.558 Euro.

18,33 Stunden × 85 Euro = rund 1.558 Euro Arbeitswert pro Monat

Nicht jede Kleinleistung muss vollständig berechnet werden

Die Modellrechnung bedeutet nicht, dass jede kurze Hilfestellung dem Kunden zwingend zum vollen Verrechnungssatz berechnet werden muss.

Ein Betrieb kann sich bewusst dafür entscheiden, bestimmte Leistungen als Service oder Kulanz anzubieten. Diese Entscheidung sollte jedoch auf einer vollständigen Datengrundlage beruhen.

Ohne Erfassung lässt sich nicht mehr erkennen:

• wie viele Kleinleistungen tatsächlich erbracht wurden
• wie viel Mechanikerzeit dadurch gebunden wurde
• wie hoch der reguläre Arbeitswert war
• welche Leistungen kostenlos übernommen wurden
• welche Kunden besonders häufig spontane Hilfe benötigen
• welche Probleme immer wieder auftreten
• wie häufig laufende Aufträge unterbrochen werden
• wie stark die Produktivität dadurch rechnerisch sinkt

Die entscheidende Unterscheidung lautet deshalb:

Nicht berechnen ist eine bewusste betriebliche Entscheidung.

Nicht dokumentieren verhindert eine belastbare Entscheidung.

Unterbrechungen durch spontane Arbeiten berücksichtigen

Kleine Zwischenaufträge beanspruchen häufig mehr Zeit als die reine Tätigkeit am Fahrrad.

Der Mechaniker muss seine aktuelle Arbeit unterbrechen, Werkzeug wechseln, zum Kunden oder zur Annahme gehen und anschließend wieder in den ursprünglichen Auftrag zurückfinden.

Zur tatsächlichen Belastung gehören deshalb unter anderem:

• Unterbrechen des laufenden Auftrags
• Wechsel des Arbeitsplatzes
• Wechsel oder Beschaffung von Werkzeug
• kurze Fehleraufnahme
• Kommunikation mit dem Kunden
• Ausführung der Kleinleistung
• Dokumentation
• Rückkehr zum ursprünglichen Auftrag
• erneute Orientierung und Rüstzeit

Aus einer fünfminütigen Arbeit können dadurch zehn oder mehr Minuten gebundene Werkstattzeit entstehen.

Diese Unterbrechungen müssen ebenfalls berücksichtigt werden, wenn die tatsächliche Belastung der Werkstatt beurteilt werden soll.

Die Auftragserfassung muss schneller werden

Wenn das Anlegen eines vollständigen Werkstattauftrags für eine Kleinleistung tatsächlich unverhältnismäßig lange dauert, sollte nicht auf die Dokumentation verzichtet werden.

Dann muss der Erfassungsprozess vereinfacht werden.

Mögliche Lösungen sind:

• vordefinierte Kurzaufträge
• Schnellbuttons in der Warenwirtschaft
• standardisierte AW-Pakete
• mobile Erfassung am Arbeitsplatz
• vereinfachte Kundenzuordnung
• Auswahl häufiger Tätigkeiten
• automatische Mechanikerzuordnung
• ein eigener Auftragstyp „Kleinleistung“
• ein eigener Auftragstyp „Service ohne Berechnung“
• monatliche Auswertung der kostenlosen Leistungen

Eine kurze Tätigkeit sollte sich mit wenigen Eingaben erfassen lassen. Dabei müssen mindestens die ausgeführte Leistung, die eingesetzten AW, der zuständige Mechaniker und die Art der Abrechnung dokumentiert werden.

Kostenlos, Kulanz oder berechneter Auftrag?

Für kleine Arbeiten sollte der Betrieb klare Regeln definieren. Jede Leistung wird zunächst dokumentiert und anschließend einer Abrechnungsart zugeordnet.

Mögliche Abrechnungsarten sind:

• vollständig berechneter Kundenauftrag
• pauschale Kleinleistung
• Serviceleistung
• Händlerkulanz
• Nacharbeit
• Herstellerreklamation
• interne Leistung

Dadurch bleibt die erbrachte Arbeit sichtbar, auch wenn daraus kein direkter Kundenumsatz entsteht.

Die Werkstattleitung kann anschließend prüfen, wie viele Leistungen kostenlos übernommen wurden und ob Umfang und Kosten noch zur betrieblichen Strategie passen.

Kleine Zwischenaufträge sind keine unbedeutenden Nebenarbeiten. Ihre Häufigkeit kann die Auswertung um viele Werkstattstunden und einen erheblichen Arbeitswert pro Monat verfälschen.

Wer diese Leistungen konsequent dokumentiert, erhält erstmals ein realistisches Bild davon, wie viel Kapazität tatsächlich eingesetzt wird, welche Leistungen bewusst kostenlos angeboten werden und wo der Erfassungsprozess vereinfacht werden muss.

Produktivität, Auslastung und Leistungsgrad richtig unterscheiden

Produktivität, Auslastung und Leistungsgrad werden in Werkstattauswertungen häufig gleichgesetzt. Die Kennzahlen beantworten jedoch unterschiedliche Fragen.

• Die Produktivität zeigt, wie viel dokumentierte Leistung während der Anwesenheitszeit entstanden ist.
• Die Auslastung zeigt, wie stark die verfügbare Werkstattkapazität mit Aufträgen belegt war.
• Der Leistungsgrad zeigt, wie sich die hinterlegte Sollzeit zur tatsächlichen Bearbeitungszeit verhält.

Eine Werkstatt kann vollständig ausgelastet sein und trotzdem eine niedrige Produktivität ausweisen. Das passiert beispielsweise, wenn Mechaniker häufig auf Ersatzteile, Kundenfreigaben oder technische Rückmeldungen warten müssen.

Umgekehrt kann ein Mechaniker einen hohen Leistungsgrad erreichen, obwohl die Werkstatt insgesamt nicht ausreichend mit Aufträgen ausgelastet ist.

Deshalb müssen die Kennzahlen getrennt berechnet und interpretiert werden.

Netto-Anwesenheitszeit bestimmen

Die Netto-Anwesenheitszeit bildet die zeitliche Grundlage für die Auswertung eines Mechanikers.

Sie umfasst die tatsächlich geleistete Arbeitszeit. Nicht als Arbeitszeit geltende Pausen werden abgezogen.

Erfasste Anwesenheitszeit – nicht als Arbeitszeit geltende Pausen = Netto-Anwesenheitszeit

Ein Mechaniker ist an einem Arbeitstag von 8:00 Uhr bis 17:00 Uhr im Betrieb. Davon entfallen 60 Minuten auf nicht als Arbeitszeit geltende Pausen.

9 Stunden Anwesenheit – 1 Stunde Pause = 8 Stunden Netto-Anwesenheitszeit

Urlaub, Krankheit und sonstige Abwesenheiten gehören nicht in die Netto-Anwesenheitszeit. Sie müssen separat in der Kapazitätsplanung berücksichtigt werden.

Produktiv verfügbare Zeit berechnen

Nicht jede Minute der Netto-Anwesenheitszeit kann direkt für Arbeiten am Fahrrad verplant werden.

Auch in einer gut organisierten Werkstatt entstehen notwendige indirekte Tätigkeiten.

Dazu gehören beispielsweise:

• Auftragsübernahme
• Dokumentation
• Werkzeugpflege
• Arbeitsplatzpflege
• interne Abstimmungen
• notwendige Rüstzeiten
• Schulungen
• organisatorische Aufgaben
• Unterstützung von Kollegen
• Probefahrten
• Terminabstimmungen

Diese Tätigkeiten sind nicht automatisch unproduktiv. Sie gehören zum Betrieb einer professionellen Werkstatt und müssen bei der Kapazitätsplanung berücksichtigt werden.

Netto-Anwesenheitszeit – geplante notwendige indirekte Zeit = produktiv verfügbare Zeit

Ein Mechaniker besitzt an einem Tag acht Stunden Netto-Anwesenheitszeit. Für notwendige indirekte Tätigkeiten werden insgesamt 60 Minuten eingeplant.

8 Stunden Netto-Anwesenheit – 1 Stunde indirekte Zeit = 7 produktiv verfügbare Stunden

Die Werkstatt ist keine Schrauberhöhle, in der jede Anwesenheitsminute ausschließlich am Fahrrad verbracht werden kann.

Administration, Terminvergabe, Dokumentation und Arbeitsvorbereitung müssen deshalb bereits bei der Kapazitätsplanung und bei der Kalkulation des Stundenverrechnungssatzes berücksichtigt werden.

Leistungsproduktivität berechnen

Die Leistungsproduktivität setzt die vollständig dokumentierte Werkstattleistung ins Verhältnis zur Netto-Anwesenheitszeit.

Zur dokumentierten Leistung gehören nicht nur berechnete Kundenaufträge.

Berücksichtigt werden sollten:

• Kundenaufträge
• Neuradmontagen
• Herstellerreklamationen
• Kulanzleistungen
• interne produktive Aufträge
• dokumentierte Nacharbeiten

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ Netto-Anwesenheitsstunden × 100 = Leistungsproduktivität

Ein Mechaniker ist im Monat 150 Stunden netto anwesend. Ihm werden insgesamt 120 dokumentierte Leistungsstunden zugeordnet.

120 Leistungsstunden ÷ 150 Netto-Anwesenheitsstunden × 100 = 80 Prozent Leistungsproduktivität

Die verbleibenden 30 Stunden sind nicht automatisch verlorene Zeit.

Darin können notwendige indirekte Tätigkeiten, Dokumentation, Rüstzeiten, Besprechungen oder organisatorische Aufgaben enthalten sein.

Kritisch wird die Differenz erst, wenn ein wesentlicher Anteil weder als dokumentierte Leistung noch als notwendige indirekte Tätigkeit erklärt werden kann.

Plan-Auslastung berechnen

Die Plan-Auslastung zeigt, wie stark die produktiv verfügbare Werkstattkapazität im Terminplan belegt wurde.

Eingeplante Werkstattstunden ÷ produktiv verfügbare Werkstattstunden × 100 = Plan-Auslastung

Eine Werkstatt verfügt in einer Woche über 100 produktiv verfügbare Mechanikerstunden. Im Terminplan sind 104 Stunden eingeplant.

104 eingeplante Stunden ÷ 100 verfügbare Stunden × 100 = 104 Prozent Plan-Auslastung

Die Werkstatt ist damit leicht überbucht.

Eine leichte Überbuchung kann sinnvoll sein, wenn der Betrieb seine bisherigen Daten kennt.

Dabei sollten mindestens folgende Werte berücksichtigt werden:

• durchschnittliche Terminausfallquote
• kurzfristige Terminverschiebungen
• Anteil nicht rechtzeitig gebrachter Fahrräder
• durchschnittliche Soll-Ist-Abweichung
• ungeplante Zusatzarbeiten
• Reklamationsaufkommen
• saisonale Schwankungen
• kurzfristige Personalausfälle

Eine kontrollierte Überbuchung kann Leerlauf reduzieren. Dauerhafte Überbuchung ohne Datengrundlage führt dagegen häufig zu Terminverzug, Stress, Qualitätsproblemen und Reklamationen.

Tatsächliche Kapazitätsauslastung berechnen

Nach Ablauf des betrachteten Zeitraums sollte geprüft werden, wie viel der produktiv verfügbaren Kapazität tatsächlich in dokumentierte Werkstattleistung umgesetzt wurde.

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ produktiv verfügbare Stunden × 100 = tatsächliche Kapazitätsauslastung

Eine Werkstatt besitzt in einem Monat 390 produktiv verfügbare Stunden. Tatsächlich werden 365 dokumentierte Leistungsstunden erfasst.

365 Leistungsstunden ÷ 390 verfügbare Stunden × 100 = 93,6 Prozent tatsächliche Kapazitätsauslastung

Die tatsächliche Kapazitätsauslastung ist nicht mit der Plan-Auslastung identisch.

Die Plan-Auslastung zeigt, wie viel Arbeit eingeplant wurde. Die tatsächliche Kapazitätsauslastung zeigt, wie viel der verfügbaren Zeit tatsächlich in dokumentierte Leistung umgesetzt wurde.

Leisungsgrad eines Auftrags berechnen

Der Leistungsgrad vergleicht die hinterlegte Sollzeit eines Auftrags mit der tatsächlich benötigten aktiven Bearbeitungszeit.

Sollzeit laut AW ÷ aktive Bearbeitungszeit × 100 = Leistungsgrad

Für eine Reparatur sind 120 Minuten vorgesehen. Der Mechaniker benötigt aktiv 100 Minuten.

120 Minuten Sollzeit ÷ 100 Minuten aktive Bearbeitungszeit × 100 = 120 Prozent Leistungsgrad

Der Mechaniker hat die Arbeit schneller als die hinterlegte Sollzeit abgeschlossen.

Benötigt der Mechaniker für dieselbe Arbeit 150 Minuten, ergibt sich:

120 Minuten Sollzeit ÷ 150 Minuten aktive Bearbeitungszeit × 100 = 80 Prozent Leistungsgrad

Der Auftrag hat länger gedauert als in der AW-Tabelle vorgesehen.

Das kann verschiedene Ursachen haben.

Mögliche Ursachen sind:

• besonders schwieriger technischer Zustand
• zusätzliche Diagnose
• unvollständige Arbeitsvorbereitung
• fehlende Ersatzteile
• ungeplante Zusatzarbeiten
• veraltete Sollzeit
• fehlende Erfahrung
• unpassendes Werkzeug
• technische Rückfragen
• fehlerhafte Zeiterfassung

Warum ein Leistungsgrad über 120 Prozent geprüft werden sollte

Erreicht ein Mechaniker an einzelnen Tagen mehr als 100 Prozent Leistungsgrad, ist das nicht automatisch ungewöhnlich.

Erfahrung, gute Arbeitsvorbereitung, passende Werkzeuge und standardisierte Abläufe können dazu führen, dass Tätigkeiten schneller als die hinterlegte Sollzeit abgeschlossen werden.

Liegt der Leistungsgrad jedoch regelmäßig über ungefähr 120 Prozent, sollte die zugrunde liegende AW-Systematik geprüft werden.

Der Wert von 120 Prozent ist dabei kein allgemeingültiger Branchenstandard, sondern ein betrieblicher Prüfwert von Bike Workshop Performance.

Mögliche Ursachen sind:

• AW-Vorgaben sind veraltet.
• Sollzeiten sind zu großzügig bemessen.
• standardisierte Arbeiten werden deutlich schneller erledigt.
• Unterstützungsleistungen anderer Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt.
• Aufträge werden nicht korrekt gestartet und gestoppt.
• Tätigkeiten werden doppelt berechnet.
• der Auftragsmix besteht überwiegend aus besonders gut planbaren Arbeiten.
• die Arbeitsvorbereitung ist überdurchschnittlich gut.

Eine hohe Leistung kann vollkommen real sein. Die Werkstattleitung sollte jedoch prüfen, ob die hinterlegte AW-Tabelle die tatsächlichen Abläufe weiterhin korrekt abbildet.

Die Kennzahlen gemeinsam interpretieren

Keine der Kennzahlen sollte isoliert bewertet werden.

Ein Beispiel:

• Die Plan-Auslastung liegt bei 104 Prozent.
• Die tatsächliche Kapazitätsauslastung liegt bei 93,6 Prozent.
• Die Leistungsproduktivität liegt bei 81 Prozent.
• Der Leistungsgrad liegt bei 110 Prozent.

Diese Kombination zeigt, dass die Werkstatt ausreichend Arbeit eingeplant hat und die Mechaniker die dokumentierten Aufträge schneller als die Sollzeit bearbeiten.

Trotzdem wird nicht die gesamte verfügbare Kapazität in dokumentierte Leistung umgesetzt.

Die Ursache liegt deshalb wahrscheinlich nicht zuerst in einer zu geringen Arbeitsgeschwindigkeit. Vielmehr müssen Unterbrechungen, fehlende Teile, Kostenfreigaben, nicht dokumentierte Kleinleistungen und organisatorische Abläufe untersucht werden.

Produktivität, Auslastung und Leistungsgrad beschreiben unterschiedliche Bereiche der Werkstattsteuerung. Erst ihre gemeinsame Auswertung zeigt, ob ein Problem bei der Terminplanung, der Leistungserfassung, den AW-Vorgaben oder in den betrieblichen Abläufen liegt.

Bearbeitungszeiten und Unterbrechungen je Auftrag erfassen

Die berechneten AW zeigen, welche Sollzeit und welcher Arbeitswert für einen Auftrag vorgesehen sind. Sie zeigen jedoch nicht automatisch, wie lange der Mechaniker tatsächlich an diesem Auftrag gearbeitet hat.

Für eine belastbare Auswertung muss deshalb zusätzlich die reale Bearbeitungszeit erfasst werden.

Ein geeignetes Zeiterfassungssystem sollte mindestens folgende Funktionen besitzen:

• Auftrag starten
• Auftrag stoppen
• Auftrag pausieren
• Auftrag fortsetzen
• Auftrag abschließen
• Unterbrechungsgrund auswählen
• zuständigen Mechaniker erfassen
• Bearbeiterwechsel dokumentieren

Die Zeiterfassung sollte direkt mit dem Werkstattauftrag verbunden sein. Dadurch lassen sich die hinterlegten AW mit der tatsächlich benötigten Bearbeitungszeit vergleichen.

Aktive Bearbeitungszeit berechnen

Die Zeit zwischen dem Start und dem Abschluss eines Auftrags entspricht nicht automatisch der tatsächlichen Arbeitszeit.

Ein Auftrag kann beispielsweise wegen fehlender Teile, einer ausstehenden Kostenfreigabe oder einer Rückfrage beim Hersteller unterbrochen werden.

Diese Unterbrechungen müssen von der gesamten Auftragslaufzeit abgezogen werden.

Auftragsende – Auftragsstart – Unterbrechungszeit = aktive Bearbeitungszeit

Ein Mechaniker startet einen Auftrag um 9:00 Uhr. Der Auftrag wird um 11:30 Uhr abgeschlossen.

Zwischenzeitlich wurde die Arbeit für 45 Minuten unterbrochen, weil eine Kostenfreigabe des Kunden fehlte.

2 Stunden 30 Minuten Auftragslaufzeit – 45 Minuten Unterbrechung = 1 Stunde 45 Minuten aktive Bearbeitungszeit

Für die Bewertung des Leistungsgrades darf in diesem Beispiel nicht mit der gesamten Auftragslaufzeit von zweieinhalb Stunden gerechnet werden.

Der Mechaniker hat tatsächlich eine Stunde und 45 Minuten aktiv an dem Auftrag gearbeitet.

Sollzeit und aktive Bearbeitungszeit vergleichen

Die aktive Bearbeitungszeit kann anschließend mit der hinterlegten Sollzeit verglichen werden.

Angenommen, für den Auftrag sind laut AW-Tabelle zwei Stunden vorgesehen.

120 Minuten Sollzeit ÷ 105 Minuten aktive Bearbeitungszeit × 100 = 114,3 Prozent Leistungsgrad

Der Mechaniker hat den Auftrag damit schneller als die hinterlegte Sollzeit bearbeitet.

Würde stattdessen die gesamte Auftragslaufzeit von 150 Minuten verwendet, ergäbe sich ein Leistungsgrad von nur 80 Prozent.

120 Minuten Sollzeit ÷ 150 Minuten Auftragslaufzeit × 100 = 80 Prozent

Die beiden Ergebnisse führen zu vollkommen unterschiedlichen Bewertungen.

Ohne dokumentierte Unterbrechung könnte der Eindruck entstehen, der Mechaniker habe zu langsam gearbeitet. Tatsächlich lag die Verzögerung jedoch an einer fehlenden Kostenfreigabe und damit an einem organisatorischen Prozess.

Unterbrechungsgründe als Pflichtfeld hinterlegen

Ein Pause-Button allein reicht für eine aussagekräftige Auswertung nicht aus.

Die Werkstattleitung muss erkennen können, warum ein Auftrag unterbrochen wurde. Deshalb sollte beim Pausieren eines Auftrags ein Pflichtfeld erscheinen.

Der Mechaniker wählt einen standardisierten Unterbrechungsgrund aus und kann bei Bedarf eine kurze Ergänzung eintragen.

Sinnvolle Unterbrechungsgründe sind:

• Ersatzteil fehlt
• falsches Ersatzteil bereitgestellt
• Kostenfreigabe des Kunden fehlt
• Kunde nicht erreichbar
• Rückfrage beim Kunden notwendig
• Herstellerfreigabe ausstehend
• technische Dokumentation fehlt
• zusätzliche Diagnose erforderlich
• Spezialwerkzeug nicht verfügbar
• Arbeitsplatz belegt
• Unterstützung durch Kollegen notwendig
• ungeplanter Kundenkontakt
• ungeplanter Zwischenauftrag
• Probefahrt
• notwendige Rüstzeit
• Auftrag wurde einem anderen Mechaniker übergeben
• sonstiger Grund

Die Auswahlmöglichkeiten sollten möglichst eindeutig sein. Zu viele ähnliche oder unklare Kategorien führen dazu, dass die Mechaniker unterschiedliche Ursachen unter demselben Begriff erfassen.

Die Kategorie „Sonstiger Grund“ sollte nur verwendet werden, wenn keine passende Auswahl vorhanden ist. In diesem Fall sollte eine kurze Erklärung verpflichtend sein.

Unterbrechungsquote berechnen

Die Unterbrechungsquote zeigt, welcher Anteil der gesamten Auftragslaufzeit nicht aktiv für die Bearbeitung genutzt werden konnte.

Unterbrechungszeit ÷ gesamte Auftragslaufzeit × 100 = Unterbrechungsquote

Ein Auftrag besitzt eine gesamte Laufzeit von 150 Minuten. Davon entfallen 45 Minuten auf eine dokumentierte Unterbrechung.

45 Minuten Unterbrechung ÷ 150 Minuten Auftragslaufzeit × 100 = 30 Prozent Unterbrechungsquote

Eine Unterbrechungsquote von 30 Prozent ist zunächst nur ein Hinweis.

Erst der dokumentierte Unterbrechungsgrund zeigt, ob die Ursache im Auftrag, beim Kunden, in der Arbeitsvorbereitung oder in der internen Organisation liegt.

Fehlende Ersatzteile als Prozessproblem erkennen

Häufen sich Unterbrechungen wegen fehlender Ersatzteile, sollte nicht zuerst die Arbeitsgeschwindigkeit des Mechanikers hinterfragt werden.

Die Ursache liegt wahrscheinlich in der Auftragsannahme, Teileplanung oder Arbeitsvorbereitung.

Mögliche Ursachen sind:

• notwendige Teile wurden bei der Annahme nicht erkannt
• Teile wurden nicht rechtzeitig bestellt
• Lagerbestände stimmen nicht mit der Warenwirtschaft überein
• bestellte Teile wurden keinem Auftrag zugeordnet
• Teile wurden nicht vor dem Termin kommissioniert
• Liefertermine wurden nicht geprüft
• der Auftrag wurde eingeplant, bevor kritische Teile verfügbar waren
• technische Varianten wurden nicht vorab geklärt

Aus den erfassten Unterbrechungen lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten.

Mögliche Maßnahmen sind:

• Teileprüfung vor der Terminbestätigung
• verbindliche Arbeitsvorbereitung
• Kommissionierung je Werkstattauftrag
• tägliche Kontrolle offener Teilebestellungen
• regelmäßiger Abgleich von Lagerbestand und Warenwirtschaft
• Auftragsstatus „Teile vollständig“
• Terminfreigabe erst nach Verfügbarkeit kritischer Teile

Fehlende Kostenfreigaben vermeiden

Auch fehlende Kostenfreigaben führen regelmäßig zu Unterbrechungen.

Der Mechaniker erkennt während der Reparatur einen zusätzlichen Arbeitsbedarf, darf jedoch ohne Zustimmung des Kunden nicht weiterarbeiten.

Kann der Kunde nicht sofort erreicht werden, bleibt der Arbeitsplatz möglicherweise belegt und der Auftrag muss unterbrochen werden.

Mögliche Verbesserungen sind:

• Kostenrahmen bereits bei der Auftragsannahme vereinbaren
• Freigabegrenze schriftlich dokumentieren
• bevorzugten Kontaktweg des Kunden hinterlegen
• alternative Telefonnummer erfassen
• Zusatzarbeiten bei der Dialogannahme besprechen
• Kunden über typische Folgeschäden informieren
• Freigabestatus im Auftrag sichtbar machen
• Aufträge ohne ausreichenden Kostenrahmen vorab kennzeichnen

Ein Beispiel für eine dokumentierte Freigabe könnte lauten:

Zusatzarbeiten bis 80 Euro dürfen ohne erneute Rücksprache durchgeführt werden.

Eine solche Vereinbarung reduziert Unterbrechungen und beschleunigt den Auftragsdurchlauf. Sie muss jedoch eindeutig mit dem Kunden abgestimmt und im Auftrag dokumentiert werden.

Rüstzeiten separat betrachten

Nicht jede Unterbrechung ist vermeidbar. Auch notwendige Rüstzeiten gehören zum Werkstattalltag.

Dazu zählen beispielsweise:

• Fahrrad in den Montageständer einspannen
• Arbeitsplatz vorbereiten
• Spezialwerkzeug holen
• Diagnosesystem starten
• Arbeitsbereich reinigen
• Fahrrad für eine Probefahrt vorbereiten
• Arbeitsplatz nach Abschluss zurücksetzen

Rüstzeiten sollten nicht pauschal als Fehler bewertet werden. Sie müssen jedoch sichtbar sein, damit geprüft werden kann, ob sie im geplanten AW enthalten sind und ob sich der Ablauf verbessern lässt.

Häufen sich beispielsweise lange Wege zum Werkzeuglager oder wiederholte Arbeitsplatzwechsel, kann eine bessere Werkstattorganisation die Rüstzeiten reduzieren.

Bearbeiterwechsel dokumentieren

Wird ein Auftrag von mehreren Mechanikern bearbeitet, müssen die jeweiligen Zeiten eindeutig zugeordnet werden.

Ein Bearbeiterwechsel kann beispielsweise notwendig sein, wenn:

• ein Spezialist für E-Bike-Diagnose benötigt wird
• ein zweiter Mechaniker bei einer bestimmten Arbeit unterstützt
• der ursprüngliche Mechaniker ausfällt
• ein Auftrag über mehrere Tage bearbeitet wird
• Diagnose und Reparatur von unterschiedlichen Mitarbeitern übernommen werden
• ein Auszubildender unter Anleitung arbeitet

Ohne dokumentierten Bearbeiterwechsel können AW und Bearbeitungszeiten dem falschen Mitarbeiter zugeordnet werden.

Das verfälscht sowohl die individuelle Auswertung als auch die Beurteilung des tatsächlichen Personalaufwands eines Auftrags.

Unterbrechungen nicht zur Kontrolle einzelner Mitarbeiter missbrauchen

Die Zeiterfassung darf nicht ausschließlich als Kontrollinstrument gegen die Mechaniker verstanden werden.

Ihr größter Nutzen liegt darin, strukturelle Probleme sichtbar zu machen.

Eine hohe Unterbrechungszeit kann beispielsweise zeigen, dass:

• die Arbeitsvorbereitung nicht funktioniert
• Teile zu spät bestellt werden
• Kundenfreigaben fehlen
• Aufträge unvollständig angenommen werden
• Arbeitsplätze ungünstig organisiert sind
• Spezialwerkzeuge nicht ausreichend verfügbar sind
• Mechaniker zu häufig durch spontane Kundenanfragen unterbrochen werden
• Verantwortlichkeiten unklar sind

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

Warum hat der Mechaniker so lange gebraucht?

Sondern:

Welche Bedingungen haben verhindert, dass der Auftrag ohne Unterbrechung bearbeitet werden konnte?

Unterbrechungsgründe monatlich auswerten

Die Werkstattleitung sollte die erfassten Unterbrechungen mindestens monatlich auswerten.

Eine sinnvolle Auswertung enthält:

• gesamte Unterbrechungszeit
• Unterbrechungsquote Anzahl
• unterbrochener Aufträge
• durchschnittliche Unterbrechungsdauer
• häufigster Unterbrechungsgrund
• Unterbrechungszeit je Ursache
• betroffene Auftragsarten
• betroffene Hersteller oder Produktgruppen
• Unterbrechungen je Werkstattbereich
• Entwicklung gegenüber dem Vormonat

Besonders wichtig ist die Kombination aus Häufigkeit und Dauer.

Ein Unterbrechungsgrund kann selten auftreten, aber sehr lange dauern. Ein anderer tritt möglicherweise täglich auf, verursacht jedoch jeweils nur wenige Minuten.

Beide Fälle können einen erheblichen Einfluss auf den Werkstattablauf haben.

Zeitstempel und Unterbrechungsgründe machen sichtbar, wie lange ein Auftrag tatsächlich aktiv bearbeitet wurde und wodurch Verzögerungen entstanden sind.

Erst diese Trennung ermöglicht eine faire Bewertung von Mechanikerleistung, AW-Vorgaben und betrieblichen Prozessen.

Ohne Start-, Stopp- und Pausenzeiten bleibt unklar, ob eine Abweichung durch langsame Bearbeitung oder durch fehlende Teile, Kostenfreigaben und organisatorische Unterbrechungen entstanden ist.

Praxisbeispiel: Monatsauswertung einer Fahrradwerkstatt

Das folgende Modellbeispiel zeigt, wie AW, Anwesenheitszeit, Produktivität, Auslastung, Leistungsgrad und Arbeitsumsatz gemeinsam ausgewertet werden können.

Für die Berechnung gelten folgende Annahmen:

• Drei Mechaniker arbeiten in der Werkstatt.
• Zehn AW entsprechen einer Arbeitsstunde.
• Der Stundenverrechnungssatz beträgt 85 Euro.
• Ein AW besitzt damit einen Wert von 8,50 Euro.
• Neuradmontagen, Reklamationen und Kulanzleistungen werden vollständig dokumentiert.
• Nicht als Arbeitszeit geltende Pausen wurden bereits von der Anwesenheitszeit abgezogen.

AW-Verteilung der drei Mechaniker

Mechaniker A

Im betrachteten Monat wurden folgende Arbeitswerte dokumentiert:

• Netto-Anwesenheit: 152 Stunden
• Kundenaufträge: 1.030 AW
• Neuradmontagen: 100 AW
• Herstellerreklamationen: 60 AW
• Kulanzleistungen: 30 AW
• Gesamtleistung: 1.220 AW

Mechaniker B

• Netto-Anwesenheit: 148 Stunden
• Kundenaufträge: 940 AW
• Neuradmontagen: 180 AW
• Herstellerreklamationen: 70 AW
• Kulanzleistungen: 40 AW
• Gesamtleistung: 1.230 AW

Mechaniker C

• Netto-Anwesenheit: 150 Stunden
• Kundenaufträge: 1.100 AW
• Neuradmontagen: 30 AW
• Herstellerreklamationen: 50 AW
• Kulanzleistungen: 20 AW
• Gesamtleistung: 1.200 AW

Gesamtergebnis der Werkstatt

• Netto-Anwesenheit: 450 Stunden
• Kundenaufträge: 3.070 AW
• Neuradmontagen: 310 AW
• Herstellerreklamationen: 180 AW
• Kulanzleistungen: 90 AW
• dokumentierte Gesamtleistung: 3.650 AW

Da zehn AW einer Arbeitsstunde entsprechen, ergeben sich insgesamt 365 dokumentierte Leistungsstunden.

3.650 AW ÷ 10 AW je Stunde = 365 dokumentierte Leistungsstunden

Warum die Kunden-AW allein zu einer falschen Bewertung führen

Bei einer alleinigen Betrachtung der Kunden-AW würde Mechaniker B am schlechtesten abschneiden.

Er besitzt mit 940 AW weniger berechnete Kundenleistung als Mechaniker A mit 1.030 AW und Mechaniker C mit 1.100 AW.

Mechaniker B hat jedoch zusätzlich einen besonders hohen Anteil an Neuradmontagen, Reklamationen und Kulanzarbeiten übernommen.

940 Kunden-AW + 180 Neurad-AW + 70 Reklamations-AW + 40 Kulanz-AW = 1.230 AW Gesamtleistung

Damit hat Mechaniker B im betrachteten Monat sogar die höchste dokumentierte Gesamtleistung der drei Mechaniker erbracht.

Ohne die getrennte Erfassung der Auftragsarten würde seine Produktivität zu niedrig dargestellt.

Leistungsproduktivität der Mechaniker

Die Leistungsproduktivität setzt die dokumentierten Leistungsstunden ins Verhältnis zur Netto-Anwesenheitszeit.

Mechaniker A

122 Leistungsstunden ÷ 152 Anwesenheitsstunden × 100 = 80,3 Prozent Leistungsproduktivität

Mechaniker B

123 Leistungsstunden ÷ 148 Anwesenheitsstunden × 100 = 83,1 Prozent Leistungsproduktivität

Mechaniker C

120 Leistungsstunden ÷ 150 Anwesenheitsstunden × 100 = 80,0 Prozent Leistungsproduktivität

Gesamte Werkstatt

365 Leistungsstunden ÷ 450 Anwesenheitsstunden × 100 = 81,1 Prozent Leistungsproduktivität

Die verbleibenden 18,9 Prozent der Netto-Anwesenheitszeit sind nicht automatisch verlorene Zeit.

Darin können beispielsweise enthalten sein:

• notwendige Dokumentation
• Arbeitsplatzpflege
• Auftragswechsel
• Arbeitsvorbereitung
• Rüstzeiten
• interne Abstimmungen
• Schulungen
• nicht dokumentierte Kleinleistungen
• vermeidbare Prozessverluste

Die Aufgabe der Werkstattleitung besteht darin, diese Zeit weiter aufzuschlüsseln. Erst danach lässt sich beurteilen, welcher Anteil notwendig und welcher Anteil vermeidbar ist.

Plan-Auslastung der Werkstatt

Von den insgesamt 450 Netto-Anwesenheitsstunden wurden für den Monat 60 Stunden für notwendige indirekte Tätigkeiten eingeplant.

450 Netto-Anwesenheitsstunden – 60 indirekte Stunden = 390 produktiv verfügbare Stunden

Im Terminplan wurden insgesamt 405 Werkstattstunden eingeplant.

405 eingeplante Stunden ÷ 390 produktiv verfügbare Stunden × 100 = 103,8 Prozent Plan-Auslastung

Die Werkstatt war damit leicht überbucht.

Da tatsächlich nur 365 Leistungsstunden dokumentiert wurden, beträgt die tatsächliche Kapazitätsauslastung:

365 dokumentierte Leistungsstunden ÷ 390 produktiv verfügbare Stunden × 100 = 93,6 Prozent tatsächliche Kapazitätsauslastung

Damit ergeben sich drei unterschiedliche Werte:

• Plan-Auslastung: 103,8 Prozent
• tatsächliche Kapazitätsauslastung: 93,6 Prozent
• Leistungsproduktivität bezogen auf die Anwesenheit: 81,1 Prozent

Die Werkstatt hatte ausreichend Arbeit eingeplant. Trotzdem wurde nicht die gesamte produktiv verfügbare Kapazität in dokumentierte Leistung umgesetzt.

Das beweist noch nicht, dass die Mechaniker zu langsam gearbeitet haben. Dafür muss zusätzlich der Leistungsgrad betrachtet werden.

Leistungsgrad der drei Mechaniker

Die aktive Bearbeitungszeit wurde über Start-, Stopp- und Pause-Zeiten erfasst.

Mechaniker A

• Sollzeit aus den dokumentierten AW: 122 Stunden
• aktive Bearbeitungszeit: 118 Stunden

122 Stunden Sollzeit ÷ 118 Stunden aktive Bearbeitungszeit × 100 = 103,4 Prozent Leistungsgrad

Mechaniker B

• Sollzeit aus den dokumentierten AW: 123 Stunden
• aktive Bearbeitungszeit: 116 Stunden

123 Stunden Sollzeit ÷ 116 Stunden aktive Bearbeitungszeit × 100 = 106,0 Prozent Leistungsgrad

Mechaniker C

• Sollzeit aus den dokumentierten AW: 120 Stunden
• aktive Bearbeitungszeit: 98 Stunden

120 Stunden Sollzeit ÷ 98 Stunden aktive Bearbeitungszeit × 100 = 122,4 Prozent Leistungsgrad

Gesamte Werkstatt

365 Stunden Sollzeit ÷ 332 Stunden aktive Bearbeitungszeit × 100 = 109,9 Prozent Leistungsgrad

Die Mechaniker haben die dokumentierten Arbeiten im Durchschnitt schneller als die hinterlegten Sollzeiten erledigt.

Die geringere tatsächliche Kapazitätsauslastung kann daher nicht allein durch eine zu niedrige Arbeitsgeschwindigkeit erklärt werden.

Auffälligkeit bei Mechaniker C

Mechaniker C erreicht einen Leistungsgrad von 122,4 Prozent.

Dieser Wert ist kein automatischer Beweis für eine falsche AW-Tabelle. Er ist jedoch ein Anlass zur genaueren Prüfung.

Geprüft werden sollte:

• Bearbeitet Mechaniker C besonders viele standardisierte Aufträge?
• Besitzt er bei bestimmten Arbeiten besonders viel Erfahrung?
• Sind die AW für häufig ausgeführte Tätigkeiten zu großzügig?
• Ist seine Arbeitsvorbereitung besser als bei anderen Mechanikern?
• Werden Unterstützungsleistungen anderer Mitarbeiter berücksichtigt?
• Werden Start-, Stopp- und Pause-Zeiten korrekt verwendet?
• Bleibt der Wert über mehrere Monate stabil?

Erst nach dieser Prüfung lässt sich entscheiden, ob die AW-Tabelle angepasst werden muss oder ob der hohe Leistungsgrad durch Erfahrung und gute Prozesse nachvollziehbar ist.

Finanzieller Wert der dokumentierten Arbeit

Bei einem Verrechnungssatz von 8,50 Euro je AW ergibt sich folgender Arbeitswert:

Kundenaufträge

3.070 AW × 8,50 Euro = 26.095 Euro Arbeitswert

Neuradmontagen

310 AW × 8,50 Euro = 2.635 Euro interner Arbeitswert

Herstellerreklamationen

180 AW × 8,50 Euro = 1.530 Euro regulärer Arbeitswert

Kulanzleistungen

90 AW × 8,50 Euro = 765 Euro Arbeitswert

Gesamter dokumentierter Arbeitswert

3.650 AW × 8,50 Euro = 31.025 Euro

Die Werkstatt hat im betrachteten Monat somit Arbeit mit einem regulären Wert von 31.025 Euro dokumentiert.

Dieser Betrag ist jedoch nicht mit dem tatsächlich erzielten externen Arbeitsumsatz identisch.

Herstellererstattungen und nicht gedeckter Aufwand

Der reguläre Wert der Reklamationsarbeiten beträgt 1.530 Euro. Die Hersteller erstatten im Modellbeispiel insgesamt 1.100 Euro.

1.530 Euro regulärer Reklamationswert – 1.100 Euro Herstellererstattung = 430 Euro nicht gedeckter Aufwand

Die Werkstatt hat die vollständige Reklamationsleistung erbracht. Ein Anteil von 430 Euro wird jedoch nicht durch die Herstellererstattung gedeckt.

Extern erzielter Arbeitsumsatz

Extern realisiert werden im Modellbeispiel der Arbeitsumsatz aus den Kundenaufträgen und die tatsächlich erhaltenen Herstellererstattungen.

26.095 Euro Kunden-Arbeitsumsatz + 1.100 Euro Herstellererstattung = 27.195 Euro externer Arbeitsumsatz

Die Differenz zum gesamten dokumentierten Arbeitswert besteht aus:

• 2.635 Euro internem Wert der Neuradmontagen
• 765 Euro Kulanzwert
• 430 Euro nicht gedecktem Reklamationsaufwand

2.635 Euro + 765 Euro + 430 Euro = 3.830 Euro intern getragener oder nicht gedeckter Arbeitswert

31.025 Euro dokumentierter Arbeitswert – 3.830 Euro = 27.195 Euro externer Arbeitsumsatz

Ohne die getrennte Erfassung wäre lediglich der externe Umsatz sichtbar. Die Werkstattleitung könnte nicht nachvollziehen, wodurch die Differenz zur tatsächlich erbrachten Leistung entstanden ist.

Teileumsatzquote im Monatsbeispiel

Für die regulären Kundenaufträge wurden zusätzlich Teile im Wert von 27.600 Euro verkauft.

Neuradmontagen, Herstellerreklamationen und Kulanzleistungen werden für diese Auswertung nicht mit den normalen Kundenaufträgen vermischt.

27.600 Euro Teileumsatz ÷ 53.695 Euro Gesamtumsatz × 100 = 51,4 Prozent Teileumsatzquote

Der Gesamtumsatz der regulären Kundenaufträge setzt sich zusammen aus:

27.600 Euro Teileumsatz + 26.095 Euro Arbeitsumsatz = 53.695 Euro Gesamtumsatz

Die Teileumsatzquote liegt damit bei 51,4 Prozent und innerhalb des von Bike Workshop Performance verwendeten betrieblichen Prüfkorridors.

Der Wert zeigt jedoch nur den Durchschnitt der betrachteten Kundenaufträge. Auffällige Auftragsarten müssen weiterhin separat ausgewertet werden.

Unterbrechungen im Monatsbeispiel

Zusätzlich zu den 332 Stunden aktiver Bearbeitungszeit wurden 50 Stunden dokumentierte Auftragsunterbrechungen erfasst.

Verteilung der Unterbrechungszeiten

• fehlende Ersatzteile: 18 Stunden
• ausstehende Kostenfreigaben: 12 Stunden
• ausstehende Herstellerfreigaben: 8 Stunden
• notwendige Kundenrückfragen: 7 Stunden
• Werkzeug, Arbeitsplatz und sonstige Gründe: 5 Stunden
• gesamte Unterbrechungszeit: 50 Stunden

Die gesamte erfasste Auftragslaufzeit beträgt:

332 Stunden aktive Bearbeitungszeit + 50 Stunden Unterbrechung = 382 Stunden Auftragslaufzeit

50 Stunden Unterbrechung ÷ 382 Stunden Auftragslaufzeit × 100 = 13,1 Prozent Unterbrechungsquote

Wo der größte Verbesserungshebel liegt

Der größte Anteil der Unterbrechungen entsteht durch fehlende Ersatzteile und ausstehende Kostenfreigaben.

18 Stunden fehlende Teile + 12 Stunden fehlende Kostenfreigaben = 30 Stunden Unterbrechungszeit

Damit entstehen 60 Prozent der gesamten dokumentierten Unterbrechungszeit durch zwei organisatorische Ursachen.

30 Stunden ÷ 50 Stunden Gesamtunterbrechung × 100 = 60 Prozent

Der größte Verbesserungshebel liegt daher nicht zuerst bei der Arbeitsgeschwindigkeit der Mechaniker.

Er liegt in der Arbeitsvorbereitung und in der Auftragsannahme.

Konkrete Maßnahmen sind:

• kritische Teile vor dem Termin prüfen
• Ersatzteile vorab bestellen
• Teile je Auftrag kommissionieren
• Lagerbestände kontrollieren
• Kostenfreigabegrenzen bei der Annahme vereinbaren
• bevorzugten Kundenkontakt dokumentieren
• Aufträge erst bei vollständiger Teileverfügbarkeit einplanen
• Herstellerfreigaben vor Reparaturbeginn prüfen

Was die Monatsauswertung wirklich zeigt

• Mechaniker B darf nicht anhand seiner niedrigeren Kunden-AW schlechter bewertet werden.
• Die Werkstatt war im Terminplan leicht überbucht.
• Die tatsächliche Kapazitätsauslastung lag trotzdem unter 100 Prozent.
• Der durchschnittliche Leistungsgrad zeigt, dass die Mechaniker nicht grundsätzlich zu langsam arbeiten.
• Mechaniker C erreicht einen auffällig hohen Leistungsgrad, der geprüft werden sollte.
• Fehlende Teile und Kostenfreigaben verursachen den größten Anteil der Unterbrechungen.
• Der wichtigste Verbesserungshebel liegt in den Prozessen und nicht zuerst bei den Mechanikern.
• Neuradmontagen, Kulanz und Reklamationen erklären die Differenz zwischen Arbeitsleistung und externem Arbeitsumsatz.

Das Monatsbeispiel zeigt, warum eine einzelne Produktivitätsquote nicht ausreicht.

Erst die Kombination aus vollständig dokumentierten AW, Anwesenheitszeit, produktiv verfügbarer Kapazität, aktiver Bearbeitungszeit, Leistungsgrad und Unterbrechungsgründen ergibt ein belastbares Bild.

Wer nur den externen Arbeitsumsatz oder die Kunden-AW betrachtet, übersieht einen erheblichen Teil der tatsächlich erbrachten Werkstattleistung.

Die wichtigsten Kennzahlen einer Fahrradwerkstatt im Überblick

Eine Werkstatt benötigt nicht möglichst viele Kennzahlen. Entscheidend sind wenige, sauber definierte Werte, die regelmäßig und vollständig erfasst werden.

Die folgenden Kennzahlen bilden die Grundlage für eine belastbare Werkstattsteuerung.

Geleistete AW

Die geleisteten AW umfassen alle dokumentierten Arbeitswerte, unabhängig davon, wer die Leistung bezahlt.

Dazu gehören:

• berechnete Kunden-AW
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• interne produktive AW
• dokumentierte Nacharbeiten

Kunden-AW + Neurad-AW + Reklamations-AW + Kulanz-AW + interne AW = geleistete AW

Diese Kennzahl zeigt den tatsächlichen Umfang der dokumentierten Werkstattleistung.

Berechnete Kunden-AW

Die berechneten Kunden-AW zeigen, wie viel Arbeitsleistung direkt an Kunden fakturiert wurde.

Berechnete Kunden-AW × AW-Verrechnungssatz = Kunden-Arbeitsumsatz

Die Kennzahl darf nicht mit der gesamten Werkstattleistung gleichgesetzt werden, weil interne Arbeiten, Neuradmontagen, Reklamationen und Kulanz nicht enthalten sind.

AW pro Mechaniker

Die geleisteten AW sollten jedem Mechaniker eindeutig zugeordnet werden können.

Die Auswertung sollte getrennt zeigen:

• Kunden-AW
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• interne AW
• AW-Gesamtleistung

Erst die vollständige Zuordnung ermöglicht eine faire Beurteilung der individuellen Leistung.

Arbeitsumsatz

Berechnete AW × Verrechnungssatz je AW = Arbeitsumsatz

Der Arbeitsumsatz zeigt den finanziellen Wert der fakturierten Werkstattleistung.

Zusätzlich sollte der reguläre Wert nicht extern berechneter Leistungen dokumentiert werden, beispielsweise bei Neuradmontagen, Kulanz und Herstellerreklamationen.

Neuradmontage-AW

Die Neuradmontage-AW zeigen, wie viel Werkstattkapazität für die Vorbereitung verkaufter Fahrräder eingesetzt wird.

Neuradmontage-AW ÷ AW je Stunde = Werkstattstunden für Neuradmontagen

Diese Stunden sollten der Werkstattleistung zugerechnet, wirtschaftlich aber dem Neuradgeschäft oder einer eigenen Kostenstelle zugeordnet werden.

Reklamations-AW

Die Reklamations-AW zeigen, wie viel Arbeitsleistung für Hersteller- und Lieferantenfälle eingesetzt wurde.

Reklamations-AW × regulärer AW-Satz = regulärer Reklamationswert

Zusätzlich wird die Herstellererstattung dokumentiert.

Regulärer Reklamationswert – Herstellererstattung = nicht gedeckter Aufwand

Kulanz-AW und Kulanzkosten

Kulanz-AW zeigen, wie viel Arbeitszeit der Betrieb bewusst ohne direkte Kundenberechnung übernimmt.

Kulanz-AW × AW-Satz = regulärer Arbeitswert der Kulanz

Arbeitswert der Kulanz + Teilewert = gesamte Kulanzkosten

Teileumsatzquote

Teileumsatz ÷ Gesamtumsatz des Werkstattauftrags × 100 = Teileumsatzquote

Die Quote zeigt das Verhältnis zwischen Teile- und Gesamtumsatz eines Auftrags.

Der von Bike Workshop Performance verwendete Prüfkorridor von etwa 40 bis 60 Prozent dient als Hinweis für klassische Reparatur- und Inspektionsaufträge. Er ist keine starre Zielvorgabe.

Netto-Anwesenheitszeit

Anwesenheitszeit – nicht als Arbeitszeit geltende Pausen = Netto-Anwesenheitszeit

Die Netto-Anwesenheitszeit bildet die zeitliche Grundlage für Produktivitäts- und Kapazitätsauswertungen.

Produktiv verfügbare Zeit

Netto-Anwesenheitszeit – notwendige indirekte Zeit = produktiv verfügbare Zeit

Diese Kennzahl zeigt, wie viele Stunden realistisch mit Werkstattaufträgen belegt werden können.

Leistungsproduktivität

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ Netto-Anwesenheitsstunden × 100 = Leistungsproduktivität

Die Kennzahl zeigt, welcher Anteil der Anwesenheitszeit als dokumentierte Werkstattleistung sichtbar ist.

Plan-Auslastung

Eingeplante Werkstattstunden ÷ produktiv verfügbare Stunden × 100 = Plan-Auslastung

Die Plan-Auslastung zeigt, wie stark die verfügbare Kapazität im Terminplan belegt wurde.

Tatsächliche Kapazitätsauslastung

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ produktiv verfügbare Stunden × 100 = tatsächliche Kapazitätsauslastung

Die Kennzahl zeigt, wie viel der realistisch verfügbaren Kapazität tatsächlich in dokumentierte Leistung umgesetzt wurde.

Leistungsgrad

Sollzeit laut AW ÷ aktive Bearbeitungszeit × 100 = Leistungsgrad

Der Leistungsgrad zeigt, wie sich die hinterlegte Sollzeit zur tatsächlichen aktiven Bearbeitungszeit verhält.

Unterbrechungsquote

Unterbrechungszeit ÷ gesamte Auftragslaufzeit × 100 = Unterbrechungsquote

Die Unterbrechungsquote zeigt, welcher Anteil der Auftragslaufzeit nicht für die aktive Bearbeitung genutzt werden konnte.

Sie muss immer gemeinsam mit den dokumentierten Unterbrechungsgründen betrachtet werden.

Nicht dokumentierte Arbeitszeit

Nicht dokumentierte Arbeitszeit entsteht, wenn Mechaniker Tätigkeiten ausführen, ohne sie einem Auftrag oder einer internen Leistungsart zuzuordnen.

Netto-Anwesenheitszeit – dokumentierte Leistungszeit – notwendige indirekte Zeit = nicht erklärte Zeit

Diese Differenz ist ein wichtiger Prüfwert. Sie zeigt, welcher Anteil der Anwesenheitszeit noch nicht eindeutig erklärt werden kann.

Mit welchen Kennzahlen sollte eine Werkstatt beginnen?

Eine Werkstatt muss nicht sofort alle Kennzahlen gleichzeitig einführen.

Zu viele neue Pflichtfelder und Auswertungen können dazu führen, dass die Erfassung als zusätzliche Belastung wahrgenommen und nicht konsequent durchgeführt wird.

Für den Einstieg eignet sich eine vierwöchige Grundmessung.

Woche 1: Vollständige Leistungserfassung

In der ersten Woche steht nicht die Bewertung, sondern die vollständige Dokumentation im Mittelpunkt.

Erfasst werden:

• berechnete Kunden-AW
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• interne produktive AW
• Kleinleistungen
• zuständiger Mechaniker
• regulärer Arbeitswert

Das Ziel der ersten Woche lautet:

Keine erbrachte Werkstattleistung bleibt ohne Auftrag oder eindeutige Zuordnung.

Woche 2: Anwesenheit und Kapazität erfassen

In der zweiten Woche werden zusätzlich die zeitlichen Grundlagen dokumentiert.

Erfasst werden:

• Netto-Anwesenheitsstunden
• notwendige indirekte Zeiten
• produktiv verfügbare Stunden
• eingeplante Werkstattstunden
• tatsächliche Leistungsstunden

Damit lassen sich erstmals Leistungsproduktivität und Auslastung unterscheiden.

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ Netto-Anwesenheitsstunden = Leistungsproduktivität

Eingeplante Stunden ÷ produktiv verfügbare Stunden = Plan-Auslastung

Woche 3: Bearbeitungszeit und Unterbrechungen messen

In der dritten Woche werden Start-, Stopp- und Pause-Zeiten je Auftrag eingeführt oder konsequent genutzt.

Erfasst werden:

• Startzeit
• Abschlusszeit
• aktive Bearbeitungszeit
• Unterbrechungsdauer
• Unterbrechungsgrund
• Bearbeiterwechsel
• Sollzeit laut AW
• tatsächlicher Leistungsgrad

Das Ziel besteht nicht darin, einzelne Mechaniker möglichst genau zu kontrollieren.

Es soll sichtbar werden, wodurch Aufträge unterbrochen oder verzögert werden.

Woche 4: Ursachen auswerten

Nach vier Wochen werden die erfassten Werte gemeinsam ausgewertet.

Geprüft werden:

• Welche Leistungen wurden erbracht?
• Welche AW wurden Kunden berechnet?
• Wie viel Kapazität beanspruchten Neuradmontagen?
• Wie hoch waren Reklamations- und Kulanzaufwand?
• Welche Mechaniker übernahmen welche Auftragsarten?
• Wie hoch waren Produktivität und Auslastung?
• Welche Aufträge wurden häufig unterbrochen?
• Welche Unterbrechungsgründe traten am häufigsten auf?
• Stimmen Sollzeiten und aktive Bearbeitungszeiten überein?
• Welche Zeit bleibt weiterhin nicht erklärt?

Noch keine Zielwerte in der ersten Woche festlegen

Zielwerte sollten nicht auf Vermutungen beruhen.

Eine Werkstatt sollte zunächst mehrere Wochen lang sauber erfassen, bevor Grenzwerte oder individuelle Vorgaben festgelegt werden.

Andernfalls besteht die Gefahr, dass unvollständige Daten zur Grundlage von Mitarbeitergesprächen oder Prozessentscheidungen werden.

Zuerst messen, dann Ursachen verstehen, anschließend Ziele festlegen.

Erste sinnvolle Monatsauswertung

Nach dem ersten vollständigen Messmonat sollte die Werkstattleitung mindestens folgende Werte betrachten:

• dokumentierte AW gesamt
• berechnete Kunden-AW
• AW je Mechaniker
• Neuradmontage-AW
• Reklamations-AW
• Kulanz-AW
• Arbeitsumsatz
• Teileumsatzquote
• Netto-Anwesenheitsstunden
• produktiv verfügbare Stunden
• Plan-Auslastung
• tatsächliche Kapazitätsauslastung
• Leistungsproduktivität
• durchschnittlicher Leistungsgrad
• gesamte Unterbrechungszeit
• häufigste Unterbrechungsgründe
• nicht erklärte Arbeitszeit

Aus den Kennzahlen konkrete Maßnahmen ableiten

Eine Kennzahl besitzt erst dann einen betrieblichen Nutzen, wenn daraus eine konkrete Maßnahme entsteht.

• Viele Unterbrechungen wegen fehlender Teile → Arbeitsvorbereitung und Kommissionierung verbessern.
• Viele fehlende Kostenfreigaben → Auftragsannahme und Freigabegrenzen überarbeiten.
• Hohe Kulanzkosten → Ursachen und Freigaberegeln prüfen.
• Viele nicht dokumentierte Kleinleistungen → Schnellerfassung einführen.
• Hohe Neuradmontage-AW → Montagekosten dem Verkauf zuordnen.
• Niedrige Teileumsatzquote → Teilebuchung und Auftragserweiterung prüfen.
• Leistungsgrad dauerhaft über 120 Prozent → AW-Tabelle kontrollieren.
• Hohe Plan-Auslastung bei niedriger tatsächlicher Auslastung → Terminplanung und Unterbrechungen analysieren.
• Große nicht erklärte Zeitanteile → Dokumentation und Prozessabläufe überprüfen.

Eine Fahrradwerkstatt benötigt keine komplizierte Kennzahlenlandschaft, um mit der Steuerung zu beginnen.

Entscheidend ist, dass alle Leistungen vollständig dokumentiert, den richtigen Auftragsarten zugeordnet und gemeinsam mit Anwesenheits-, Bearbeitungs- und Unterbrechungszeiten betrachtet werden.

Nach vier Wochen entsteht eine erste belastbare Datengrundlage. Sie zeigt nicht nur, wie produktiv die Werkstatt arbeitet, sondern vor allem, an welchen Stellen Prozesse, Planung und Dokumentation verbessert werden müssen.

Häufige Fragen zu Kennzahlen in Fahrradwerkstätten

Welche Kennzahl ist für eine Fahrradwerkstatt am wichtigsten?

Die wichtigste Grundlage ist die vollständig dokumentierte AW-Menge. Sie zeigt, welche Arbeitsleistung tatsächlich erbracht wurde.

Dabei dürfen nicht nur berechnete Kundenaufträge berücksichtigt werden. Auch Neuradmontagen, Herstellerreklamationen, Kulanzleistungen, interne Arbeiten und kleine Zwischenaufträge müssen erfasst werden.

Ohne eine vollständige Leistungserfassung sind auch Produktivität, Auslastung und Umsatzvergleiche nicht belastbar.

Wie berechnet man die Produktivität eines Mechanikers?

Die Leistungsproduktivität setzt die dokumentierten Leistungsstunden ins Verhältnis zur Netto-Anwesenheitszeit.

Dokumentierte Leistungsstunden ÷ Netto-Anwesenheitsstunden × 100 = Leistungsproduktivität

Zur dokumentierten Leistung gehören neben Kundenaufträgen auch Neuradmontagen, Reklamationen, Kulanzleistungen und interne produktive Aufträge.

Die Produktivität sollte niemals isoliert bewertet werden. Auch Auftragsmix, Unterbrechungen, notwendige indirekte Tätigkeiten und Arbeitsvorbereitung müssen berücksichtigt werden.

Gehören Neuradmontagen zur Werkstattproduktivität?

Ja. Werden Neuräder durch Mechaniker der Werkstatt montiert, beanspruchen sie reale Arbeitszeit und Werkstattkapazität.

Die dabei geleisteten AW müssen deshalb in die Gesamtleistung des Mechanikers einfließen.

Wirtschaftlich sollten die Montagekosten jedoch dem Neuradgeschäft oder einer eigenen Kostenstelle zugeordnet werden. Andernfalls trägt die Werkstatt die Kosten, während der wirtschaftliche Nutzen dem Verkauf zugerechnet wird.

Wie werden Herstellerreklamationen richtig erfasst?

Herstellerreklamationen sollten als vollständige Werkstattaufträge angelegt werden.

Darin gehören:

• tatsächlich geleistete AW
• regulärer betrieblicher AW-Satz
• verwendete Teile
• zuständiger Mechaniker
• tatsächliche Bearbeitungszeit
• Herstellererstattung
• nicht gedeckter Aufwand

Entscheidend ist, dass zunächst der reguläre Wert der erbrachten Werkstattleistung sichtbar bleibt.

Wird ausschließlich der reduzierte Erstattungsbetrag des Herstellers eingetragen, erscheint die Werkstattleistung niedriger, als sie tatsächlich war.

Müssen kostenlose Kleinleistungen dokumentiert werden?

Ja. Auch kostenlose oder kulante Kleinleistungen beanspruchen Arbeitszeit, Werkzeug und Werkstattkapazität.

Der Betrieb kann anschließend bewusst entscheiden, ob eine Leistung berechnet, pauschal abgerechnet, als Service angeboten oder als Kulanz übernommen wird.

Nicht berechnen kann eine bewusste Entscheidung sein.

Nicht dokumentieren verhindert eine belastbare Entscheidung.

Was ist der Unterschied zwischen Produktivität und Auslastung?

Die Produktivität zeigt, wie viel dokumentierte Leistung während der Anwesenheitszeit entstanden ist.

Die Auslastung zeigt dagegen, wie stark die produktiv verfügbare Werkstattkapazität mit Aufträgen belegt wurde.

Eine Werkstatt kann vollständig ausgelastet sein und trotzdem eine niedrige Produktivität aufweisen. Das kann beispielsweise durch fehlende Ersatzteile, ausstehende Kostenfreigaben oder häufige Unterbrechungen entstehen.

Ist eine Auslastung von mehr als 100 Prozent sinnvoll?

Eine leichte Überbuchung kann sinnvoll sein, wenn der Betrieb seine bisherigen Ausfall- und Verschiebungsquoten kennt.

Dafür müssen unter anderem folgende Werte vorliegen:

• Terminausfälle
• verspätet gebrachte Fahrräder
• kurzfristige Verschiebungen
• durchschnittliche Auftragsdauer
• Soll-Ist-Abweichungen
• ungeplante Zusatzarbeiten

Eine dauerhafte Überbuchung ohne Datengrundlage führt dagegen häufig zu Terminverzug, Fehlern, Reklamationen und einer hohen Mitarbeiterbelastung.

Was bedeutet ein Leistungsgrad von mehr als 120 Prozent?

Ein hoher Leistungsgrad kann auf Erfahrung, gute Arbeitsvorbereitung, passende Werkzeuge und standardisierte Abläufe hinweisen.

Liegt der Wert regelmäßig über ungefähr 120 Prozent, sollte jedoch geprüft werden, ob die hinterlegten AW noch zur tatsächlichen Bearbeitungszeit passen.

Der Wert von 120 Prozent ist kein allgemeiner Branchenstandard, sondern ein betrieblicher Prüfwert von Bike Workshop Performance.

Wie hoch sollte die Teileumsatzquote sein?

Bike Workshop Performance verwendet bei vielen klassischen Reparatur- und Inspektionsaufträgen einen Teileumsatzanteil von ungefähr 40 bis 60 Prozent als Prüfkorridor.

Dieser Wert ist keine starre Zielvorgabe.

Diagnoseaufträge, hochwertige Komponenten oder besonders arbeitsintensive Reparaturen können deutlich abweichende Werte verursachen.

Die Quote dient dazu, Auffälligkeiten zu erkennen und zu prüfen, ob alle Teile und Arbeitsleistungen vollständig erfasst wurden.

Warum müssen Unterbrechungsgründe dokumentiert werden?

Die reine Unterbrechungsdauer zeigt nur, wie lange ein Auftrag pausiert wurde. Sie erklärt jedoch nicht, warum die Unterbrechung entstanden ist.

Erst der Unterbrechungsgrund macht sichtbar, ob die Ursache beispielsweise in fehlenden Teilen, einer ausstehenden Kostenfreigabe, einer Herstellerfreigabe oder einem ungeplanten Zwischenauftrag liegt.

Damit wird aus einer reinen Zeitmessung eine konkrete Prozessanalyse.

Fazit: Zuerst das System messen, dann die Mechaniker bewerten

Werkstattkennzahlen sollen nicht nur Tabellen füllen. Sie sollen zeigen, wie die Werkstatt tatsächlich arbeitet und an welchen Stellen Leistung, Umsatz und Kapazität verloren gehen.

Dafür müssen sämtliche relevanten Arbeiten erfasst werden – unabhängig davon, ob sie vom Kunden bezahlt, vom Hersteller erstattet, dem Neuradgeschäft zugeordnet oder vom Händler als Kulanz übernommen werden.

Die zentrale Frage lautet nicht nur:

Wie viele AW hat ein Mechaniker berechnet?

Die entscheidenden Fragen lauten:

• Welche Leistung wurde tatsächlich erbracht?
• Welche Leistung wurde Kunden berechnet?
• Welche Kapazität wurde für Neuradmontagen eingesetzt?
• Wie hoch war der Aufwand für Reklamationen und Kulanz?
• Welche Zeiten wurden durch Unterbrechungen gebunden?
• Welche Aufträge dauerten länger als geplant?
• Welche Prozesse verhindern eine durchgängige Bearbeitung?
• Welche AW bleiben weiterhin unerklärt?

Eine belastbare Werkstattsteuerung sollte deshalb immer in der richtigen Reihenfolge erfolgen.

1. Alle Werkstattleistungen dokumentieren.
2. Leistungen den richtigen Auftragsarten zuordnen.
3. AW eindeutig einzelnen Mechanikern zuweisen.
4. Anwesenheits- und Kapazitätszeiten erfassen.
5. Produktivität, Auslastung und Leistungsgrad getrennt berechnen.
6. Unterbrechungsgründe auswerten.
7. strukturelle Ursachen beseitigen.
8. erst danach individuelle Leistung bewerten.

Wer unvollständige Daten auswertet, bewertet nicht die tatsächliche Werkstattleistung, sondern lediglich die Qualität seiner Dokumentation.

Eine Werkstatt muss nicht sofort ein komplexes Kennzahlensystem einführen. Bereits eine konsequente vierwöchige Grundmessung kann zeigen, welche Leistungen bislang unsichtbar bleiben und wo die größten wirtschaftlichen Verbesserungshebel liegen.

Entscheidend ist nicht die größtmögliche Menge an Zahlen. Entscheidend ist, dass jede Kennzahl verständlich definiert, vollständig erfasst und in eine konkrete betriebliche Maßnahme übersetzt wird.

Wie belastbar sind Ihre Werkstattkennzahlen?

Eine volle Terminplanung allein zeigt noch nicht, ob Ihre Fahrradwerkstatt wirtschaftlich arbeitet. Unvollständig dokumentierte Leistungen, fehlende Kundenstunden oder nicht eindeutig abgegrenzte Arbeitsumsätze können das Ergebnis erheblich verzerren.

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Über den Autor

Mark Plenert verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Fahrradwerkstätten, davon rund 16 Jahre in leitender Verantwortung.

Mit Bike Workshop Performance unterstützt er Fahrradbetriebe dabei, ihre Werkstattprozesse messbar zu machen, Arbeitsabläufe zu verbessern und Kennzahlen sinnvoll für die betriebliche Steuerung einzusetzen.

Seine fachlichen Schwerpunkte sind:

• Auftragsannahme
• Arbeitsvorbereitung
• Kapazitäts- und Terminplanung
• Werkstattkennzahlen
• Produktivität und Auslastung
• Teilelogistik
• Reklamations- und Kulanzmanagement
• wirtschaftliche Werkstattorganisation

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